Naar een nieuwe manier van evalueren, inzetten op talenten en meer samenwerken

 

Naar een nieuwe manier van evalueren, inzetten op talenten en meer samenwerken   

Recent zijn er heel wat kritische vragen gesteld over het nut en vooral het demotiverend karakter van evaluaties. De evaluatiegesprekken zijn tijdrovend, ze brengen een hele papiermolen met zich mee, ze zijn dodelijk voor de spontaniteit en de goesting in het werk en ook de leidinggevenden ontzien de evaluatiegesprekken. Evaluaties worden ervaren als engagement-killers… aldus professor Frederik Anseel (hoogleraar arbeidspsychologie U Gent en hoofd onderzoeksgroep Vigor). “Wie nog steeds gelooft dat een jaarlijkse evaluatie de sleutel is om medewerkers te motiveren en te helpen in hun job, mist basisinzicht in psychologie van wat mensen drijft op hun werk.” 

Enkele cijfers om dit te staven:

• 90% van de evaluatiesystemen zijn niet succesvol. Ze veroorzaken angst, nervositeit, ontgoocheling en ongenoegen. Terwijl leidinggevenden er zelf ook tegenop zien. De CEO’s en/of eindbeslissers zijn ontevreden omdat ze geen bruikbare informatie krijgen.
• 62%  van de score kan verklaard worden door het perspectief van de beoordelaar of evaluator. De evaluatie zegt dus meer over de evaluator of beoordelaar dan over wie geëvalueerd wordt.
• 60% van de score is gebaseerd op de persoonlijke band met de geëvalueerde. De evaluatie maakt dus duidelijk wie de leidinggevende graag heeft.

Ondanks deze negatieve onderzoeksbevindingen over evaluaties is feedback een must bij lerende organisaties die investeren in de toekomst en de ontwikkelkansen van hun medewerkers. Wat is de verwachte opbrengst van feedback? Hierbij citeren wij uit de resultaten van een internationaal onderzoek waarbij wij aangeven welk gedrag van een leidinggevende welke invloed heeft op de performantie van medewerkers (> Corporate Executive Board, 2002)? De belangrijkste hefbomen voor prestaties zijn:

• geven van accurate en eerlijke informele feedback (39,1%)
• nadruk op sterktes tijdens formele gesprekken (36,4%)
• duidelijkheid over de verwachte standaarden (36,1%)
• geregelde en effectieve communicatie in alle richtingen (34,4%)
• de leidinggevende kent de kwaliteiten en de prestaties van zijn medewerker (30,3%)
• de medewerker wordt aangemoedigd in zijn ontwikkeling (24,6%).

Onderzoek toont aan dat dat feedback dikwijls niet het beoogde effect sorteert. Toch kunnen wij stellen dat in ongeveer een derde van de gevallen feedback de prestaties wel degelijk verbetert. In een andere derde is er helemaal geen invloed op latere prestaties en in een laatste derde is die invloed louter negatief en leidt hij tot een lagere kwaliteit van de prestaties (Anseel, 2004).  

Niet alleen feedback stuurt of verandert het menselijk gedrag, ook maatschappelijke normen doen dat. Bepaalde overtuigingen en/of impliciete verwachtingen dragen hun steentje bij. Allemaal beïnvloeden zij op de een of andere manier de prestaties, de competenties en de talentontwikkeling van de medewerkers. Onderzoeken van Huguet en Régner (twee Franse psychologen) en de test van Rosenthal (Amerikaans psycholoog die in de jaren 60 verbonden was aan de Harvard University) tonen aan hoe belangrijk verwachtingen en het zelfbeeld zijn in het leveren van betere prestaties. Het bevestigt de uitspraak van de Amerikaanse professor Srivastva: ‘woorden creëren werelden’.

Naast de belangrijke rol van de feedbackgever is het belangrijk om een gepaste omgeving te creëren voor de feedbackontvanger zodat de medewerker spontaan op zoek gaat naar informatie over zijn/haar prestaties, competenties en/of talenten. Mensen zoeken immers altijd feedback. Ze doen dit actief door ernaar te vragen maar ook passief door te observeren.

Het samenwerkingsgesprek moet het zelfinzicht verhogen en de ontwikkeling van competenties stimuleren.  De aandacht moet gaan naar ‘wat er is’ en naar de manier waarop talenten kunnen worden benut binnen een context. Feedback geven is mensen een leerkans aanbieden. Een paar woorden of een blik kunnen in bepaalde gevallen voldoende zijn maar soms is het ook een lang bijsturingsgesprek. Professor Anseel spreekt van dagelijkse ‘check-in’s’ die reeds gevoerd worden bij Adobe en Deloitte. Bij Google worden dergelijke tussenkomsten van leidinggevenden bij hun medewerkers tweewekelijks georganiseerd. In sommige organisaties maakt men gebruik van een logboek waarbij men zowel de positieve als de negatieve zaken noteert. Ondermaatse prestaties van medewerkers moeten extra opgevolgd worden en hiervan is een degelijke schriftelijke neerslag noodzakelijk waarbij duidelijke afspraken gemaakt worden en vermeld staat tegen wanneer men een verbetering op het werkterrein mag verwachten.     

Wat kunnen wij besluiten?

Leidinggevenden moeten leren op een adequate manier directe constructieve feedback geven op het functioneren van hun medewerkers. Een correct leidinggevende is hard voor de resultaten maar zacht voor de relatie. Feedback is iets persoonlijks, vergt maatwerk en is zowat permanent nodig. Als medewerker heb je recht op dagelijkse persoonlijke feedback. Probeer van een samenwerkingsgesprek een contactmoment te maken waarin zowel de leidinggevende als de medewerker iets aan heeft.  

Om dat te bereiken kunnen wij nog volgende tips geven:  

• betrek de medewerker in het gesprek
• laat hem/haar zelf het gesprek voorbereiden
• begin met naar zijn/haar vaststellingen te luisteren, dikwijls liggen ze in de lijn van de observaties van de leidinggevende(n)
• ga uit van observaties (objectieve feiten), waardeer, stimuleer en daag de medewerker uit: hoe ziet hij/zij de toekomst en maak gezamenlijk afspraken hoe jullie die toekomstplannen samen willen realiseren.       

Denk hierbij aan de FRIT-methodiek:  ​

• F(eiten): beschrijving van de objectieve feiten, let er op om elke interpretatie te vermijden, enkel pure camera-check !
  • kracht van de stilte​
• R(esultaat): laat ruimte voor de ander om te reageren, begin hierover nog geen discussie…
  • kracht van de stilte​​​​​​​
• I(mpact); wat zijn de gevolgen van de feiten op de toekomst of onmiddellijk…?
  • kracht van de stilte
• afspraken naar de T(oekomst)…: geef aan welk resultaat je zoekt en probeer tot een afspraak te komen…