Talentontwikkeling

a. Potentieelinschatting (via development centermethodiek - DC)

Om de hedendaagse ‘war for talent’ te winnen, richten veel organisaties zich momenteel op het verder ontwikkelen van het aanwezige menselijke kapitaal.

Hierbij biedt de ‘bvba Tom Debaere’ mensgeoriënteerde bedrijven en organisaties de mogelijkheid aan om tot een objectieve potentieelinschatting te komen. Voor dergelijke vragen maken wij gebruik van de ‘assessment center-methodiek’ die wij op een specifieke manier toepassen. Deelnemers aan een ‘development center’ krijgen ruime feedback omtrent hun functioneren en presteren op bepaalde oefeningen. Hierdoor zijn zij maximaal in staat om de opgedane ervaring aan te wenden in volgende cases en/of in de praktijk.

Om tot een goed zelfinzicht te komen en een objectief beeld te verwerven van de sterktes en leerpunten van een medewerker, willen wij bij alle deelnemers starten met de afname van een grondige en diepgaande potentieelinschatting. In overleg met onze klanten en op basis van onze ervaring, expertise en knowhow bij het inschatten van waardevolle medewerkers, ‘high potentials’ in een ‘support’-rol of junior en/of senior managementpotentieel stellen wij een ‘facevalide’ testprogramma samen. Op basis daarvan kunnen wij alle nodige gedragscompetenties adequaat in kaart brengen, de deelnemers uitdagen en ze zelf laten ervaren of ze het basispotentieel hebben om het te maken in een dergelijke rol.

Resultaat van het development center: de deelnemers krijgen als eerste het rapport. Nadat zij hun goedkeuring over de inhoud gegeven hebben, wordt dit rapport bezorgd aan de HR-verantwoordelijke/ bedrijfsleider en de directe overste.

De te ontwikkelen punten worden vastgelegd tijdens een persoonlijk feedbackmoment (in aanwezigheid van HR-verantwoordelijke/bedrijfsleider en/of directe overste).

b. Opzetten van persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

In een tweede fase wordt een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) opgesteld. Dit kan zich situeren op 3 niveaus: ‘learning on the job’, coaching door de directe overste of externe coaching en specifieke trainingprogramma’s.

Wij baseren ons op de vastgelegde ontwikkelingspunten en vertalen die in een heel concreet leerplan en duidelijk actieplan.

c. Begeleidingsaanpak: Individuele coaching

In samenspraak met de ‘coachee’ (de te coachen persoon) worden er een 5 à 8-tal persoonlijke coachingsgesprekken vastgelegd met de focus op de gestelde coachingsvragen. Het gaat hier in principe om maandelijkse sessies van ongeveer 2 uren met huiswerk en schriftelijke verslaggeving. 

Om interferenties te vermijden, stellen wij voor dat deze coachingssessies doorgaan op een neutrale locatie.

Halverwege de laatste sessie wordt de direct leidinggevende uitgenodigd om samen met de ‘coachee’ en de personeelsverantwoordelijke het traject te evalueren.

Onze visie op coaching:

Medewerkers, met hun specifieke mogelijkheden, tot gerichte acties aanzetten, via de meest efficiënte weg, zodat strategische organisatiedoelstellingen bereikt worden.

Hierbij staan centraal:

• Bewustwording: vergroten van zelfinzicht
• Eigenaarschap: het opnemen van zijn eigen verantwoordelijkheid voor de persoonlijke ontwikkeling
• Doelgerichtheid: blijvende, positieve impact op performante resultaten
• Meetbaar: het resultaat is meetbaar in zichtbare evolutie.

Werken met wat werkt:

Wij zoeken bij ‘coachees’ vooral naar wat werkt: wat een eenvoudige, realistische, pragmatische en vooral effectieve aanpak is. We vertrekken van sterktes, aanwezige talenten en proberen die nog beter te benutten om zo mensen te ontwikkelen in de richting van hun doelen.

Voordelen van deze oplossingsgerichte benadering:

• We vertalen het doel van een ontwikkeltraject naar een concreet en aantrekkelijk toekomstbeeld, wat mensen moed en energie geeft.
• Wij helpen ‘coachees’ zich bewust te worden van hun karakteristieke competenties en kernkwaliteiten. We stimuleren hen om deze meer in te zetten en zo performanter te worden.
• Door te vertrekken van wat werkt, bereiken we sneller tastbare resultaten, waardoor de ‘coachees’ snel voor hun betrokkenheid en inspanning beloond wordten
• Samen met de ‘coachees’ gaan wij op zoek naar hun meest geschikte ‘buddy’ in de eigen organisatie. Op die manier worden ze ook intern bijgestaan in hun ontwikkelproces.

In de praktijk stellen wij vast dat medewerkers/leidinggevenden vaak wel de juiste competenties bezitten, maar deze niet altijd even effectief inzetten. Om een betere kijk te krijgen op de meest efficiënte manier waarop wij, via ontwikkeling, de prestaties van de medewerkers en/of het team kunnen maximaliseren werken wij met het 'IJsbergmodel' van McClelland en het concept 'transformationeel leren'.  

Als iemand over de nodige competenties beschikt en er onvoldoende in slaagt het geleerde ook effectief toe te passen dan is het essentieel om te proberen te begrijpen wat de blokkerende opvattingen (overtuigingen) zijn. Op dat moment gaan wij met de persoon 'onder de waterlijn'. Of, met andere woorden gezegd: wij zoeken naar de blokkerende opvattingen. Misschien past het geleerde niet bij het zelfbeeld van de betrokkene of druist het in tegen een persoonlijke waarde of norm. Het kan ook dat een persoon er onbewust voor kiest om het geleerde niet toe te passen (het kan meer nadeel dan voordeel opleveren).  

Dergelijke blokkerende opvattingen herkaderen wij samen. Een veel gebruikte techniek hiervoor is de ‘rationeel emotieve analyse’ (REA).

Als laatste stap zakken wij af op het onderste niveau. Mogelijk ‘wil’ de persoon het geleerde niet toepassen omdat dit niet strookt met zijn/haar drijfveren en/of zijn/haar persoonlijkheid.

Eens een 'coachee' zich bewust wordt van dit feit, is de keuze aan hem/haar om in transformatie te gaan of niet. Met andere woorden: 'wil hij/zij veranderen of niet?'.    

d. Begeleidingsaanpak: opleiding, teamtrajecten of groepsinterventies

Bij gemeenschappelijke vragen van een aantal medewerkers stellen wij een lerend netwerk samen. Naast het aanbieden van enkele belangrijke theoretische modellen leggen wij de focus vooral op praktijkgerichte toepassingen zodat de deelnemers voelen dat er een dergelijke aanpak effectief werkt.

Basisvoorwaarden voor een goed werkend lerend netwerk:

• Ervaringsuitwisseling onder gelijkgestemden
• In een sfeer van vertrouwen, open en eerlijk
• Diversiteit van invalshoeken
• Attitude van ‘geven en nemen’
• Op reflectie gericht leerproces, geen trainer maar wel procesbegeleider.

Kenmerken van een goed werkend lerend netwerk:

• Onderlinge verwachtingen en doelstellingen afstemmen
• Confidentialiteit garanderen
• Afspraken over de werkwijze (methode, leider, duur, voorbereiding,...)
• Tussentijdse opdrachten
• Evaluatie van het geleerde bij aanvang volgende sessie
• Per sessie verslaggeving
• Rol van procesbegeleider, waar nodig inhoudelijke theoretische concepten toevoegen.

Mogelijke thema’s:

• “Zelfinzicht als basis voor conflicthantering”
• “Zelfreflectie aan de hand van persoonlijkheidsvragenlijsten”
• “Efficiënt communiceren”
• “Timemanagement – stress en deadlines”
• “Werken voor verschillende opdrachtgevers en een team”
• “Emotionele Intelligentie (EQ) in het bedrijf”
• “Voeren van professionele (selectie)interviews met focus op het adequaat gebruik van de STAR-methodiek”
• “Geven van constructieve feedback”
• “Voeren van moeilijke terugkoppelinggesprekken”
• “Technieken situationeel leidinggeven met focus op actief luisteren”
• …